国企改制历程中地方国企职工权益受损情况普遍

刘芳：如今被通钢人视作瘟神的建龙集团，最初竟是作为“财神”，通过招商引资迎进吉林省的。吉林省国资委一直把把招商引资作为改制重组的重要手段，而让建龙在吉林一举成名的突破口则是2001年重组吉林市明城钢铁厂。2001年3月，吉林市政府通过考察河北建龙钢铁集团，希望这家民营企业重组濒临破产的国有地方企业明城钢铁厂。同年4月，建龙进入明城钢铁厂，以9784万元收购负债3.5亿元的明钢全部资产。两年后，明钢实现100万吨生产能力，销售收入达10亿元。此举给吉林省领导留下了深刻印象。建龙成立的短短十年间，通过不断复制这种“租赁——盈利——改制重组”的模式，先后在唐山、承德、吉林等地并购了多家冶金类亏损企业。而后，向这些企业注入市场化机制使其重新焕发生机。建龙的钢铁帝国迅速崛起。这种并购重组的扩张模式最大的优势在于，建龙可以以少量的资金迅速掌控一家企业。虽然建龙参股通钢时只是第二大股东，但企业经营却由其主导。这是建龙驾轻就熟的运作模式。然而，此前成功的并购模式，在通钢却彻底玩不转。

解说：通钢集团是一家有着50多年历史的老国企，1958年，中国掀起轰轰烈烈的大炼钢铁运动的那年，通钢举行了开工典礼。而建龙只是一家成立于1999年的民营企业。与建龙此前并购的企业相比，无论在企业产能规模，还是职工的数量上通钢都是最大的一家。建龙以10亿资金重组资产数百亿，并且经营状况良好的通钢，颇有几分以蛇吞象的意味。

鲁菲：实际上民营企业进来以后，职工的身份都转变了嘛，他就是说买断工龄了嘛，不再像以前那种老工人观念就是説我工人是国企的主人，我建厂的时候就在企业，我是这个企业的主人，民营企业进来以后就买断工龄了嘛，转变身份，等于是说跟民营企业签合同，他们所有的养老什么的都要转到社保体系了，那实际上是一些老人是接受不了的，因为他们当初来的时候，国家对他有承诺的，那个时候都是讲是企业的主人，会养他老怎么样，会全家都跟过来，那时候讲职工革命化，包括他的家属可能都跟过来，在大集体里面干一份活，他们觉得他们把所有的都奉献给这个厂，到最后退休了你就不管我了，他们有这种心理上接受不了。

解说：通钢悠久的历史形成了强大的企业文化，职工的主人翁意识、团体的凝聚力远大于一般中小企业。2005年至2009年的5年间，建龙非但没能抹平与通钢巨大的企业文化差距，一系列的改革反而让这两种企业文化变得更为对立。

余南平（华东师范大学国际关系与地区发展研究所研究员）：民营企业肯定是唯利是图，这在中国话里尽管比较难听，我觉得唯利是图这在商人角度来说，在商言商没有什么错误，做生意不赚钱做什么生意，不是做俱乐部，不是做游乐场所，不是说我们开个企业高兴来上班来上班，不上班回家，高兴干两小时不高兴回家歇两小时，那是俱乐部的工厂搞不好，来投资就为赚钱，但是怎么管理，一定要依靠法律和制度的进步才能约束一种道德感，我没有道德感怎么办，有法律逼得我必须做法律、应尽的义务，不必须要道德，我只需要法律，劳动法包括其他的工会法都给了保护，问题是法律有，没人组织没人操作，或者被人轻视了。

解说：不可回避的是，在中国国企改制历程中，一些地方国企职工权益受损的情况比较普遍。十几年国企改制阵痛遗留下来的劳资矛盾一再被压抑、积累，一些矛盾已经达到了临界点。在像通钢这样一家几代人的生计都依靠一个国企的东北老工业基地，这种现象尤其凸显。

余南平：只要是市场经济按照马克思讲资本主义自身矛盾，你只要是市场经济就一定有资方和劳方，他俩一个不想多花钱一个想多挣钱，一定有矛盾，这个是解决不了的，谁把这个矛盾解决了除非是这个制度不存在了，现在的问题是说，矛盾无法克服，无法协调怎么办，加进第三方，政府也作为第三方博弈，集体谈判的一个主要角色，它扮演仲裁角色，你们两家讨价还价不对了怎么办，我来仲裁，我假定按照西方集体谈判的习惯。像德国，工人说加工资三块，资本家说不行，只能加一块，政府一仲裁加两块，双方不再吵架了，结束，定下来加两块，德国的劳动传统一直是这个，这个容易达到我们追求的和谐，要不然永远不能和谐。

下一页：这仿佛让人再次看到了几十年前书本里的工人阶级的“力量”