助力民企中国银行业如何变革_卫视频道

助力民企中国银行业如何变革

2010年06月02日 14:36 凤凰网专稿【大中小】【打印】共有评论0条

长江商学院金融学教授周春生：中国改革开放三十年经济快速增长，中国已经从经济的穷国打造成了世界上的经济大国。在建造经济大国的过程当中，民营经济发挥了非常重要的作用，经常有一个说法，当然这个说法并不像国家统计局的数据那么严谨，大体上是说民营企业耗用了20%的金融资源创造了超过一半的GDP，解决了大概70%的人员就业问题，那么从增量的角度来看，我曾经看过一种数据，在过去十年、二十年，如果我们看人口增量的就业，其实国有经济对增量就业所做的贡献其实是负的，整体上来说在国有企业就业的部门是少数，绝大多数增量是靠民营企业。

民生银行董事长董文标：这个群体，中央政府包括我们银行有责任让他们享受到现代金融服务，不但政府应该在这个过程中发挥其重要作用，不能光说，要拿出实实在在的政策，通过这个配套的这些政策，让这批人享受到现代银行金融服务，这是最主要的。

张玮娜：对于民营企业的这种特有情结，也许和中国民生银行本身就是民企这样的身份有关。据董文标自己说，他与国有四大银行等老总共同出席一论坛，被安排在所有人之后发言，张玮娜在介绍他时说，请民生银行董事长讲讲民营银行的生存环境，在中国有没有受歧视，究竟怎么被歧视。董文标回答说：“今天发言的次序，就是歧视。”不过，虽说民营事业在中国受歧视，没有所谓衣食父母，但也有在中国特定环境下的优势，比如，不需向国资委汇报，中国政府保八过程中向各大国有银行提出了不同额度的贷款任务，民生银行都毋需面对。唯一的目标只是向市场负责。下节回来，我们一起看看在中国经济转型的大背景下，如何顺势而为，向自己开刀，在竞争激烈的金融业，如何开拓出自己的一片蓝海？

张玮娜：在近期开幕的中国上海世博会上，民生银行联手国内优秀的民营企业建立了民营企业馆。馆内有世界上最大的水晶矩阵，这是一个由30000个水晶展牌组成的“闪耀矩阵”展示墙，每个展牌上都镌刻着每个企业的名字。整个闪耀矩阵在灯光的照耀下流光溢彩，色彩万千，展示了中国最优秀民营企业的精神、内涵和他们的梦想，可以说这是中国民营企业在世界级舞台上最引人注目的集体亮相。但是在这炫目的背后，有调查显示100多年来，中国的民营企业一直长不大、活不长，生命周期无法突破15年这个坎。究竟是哪一些东西限制了民营企业发展的脚步？而对于恰恰有了15年历程的民生银行来说，从去年开始，就已经另辟蹊径，启动了二次腾飞战略，仅仅不到两年，就已经取得令业界震动的成绩，民生银行到底是靠什么来打破这个咒语？

民生银行董事长董文标：我本来就是市场的儿子，这是很纯的市场的儿子。像我们这种市场符合市场要素这些东西的话，它的生命就会越来越强，并且它免疫能力非常强，自我修复能力非常强。所以它应该是很健康的，它也能应对这种挑战。因为我讲了，我们是很纯的商业机构，很市场化的商业机构，在市场中间摸爬滚打这么多年，我们有非常强大的免疫系统。

1996年1月12日，作为中国第一家由民营企业入股的全国性商业银行，民生银行正式成立。它的特殊身份使得它在中国的国有银行中显得极为特殊。从某种意义上讲，民生银行担负着中国金融改革试验田的重任。

民生银行副行长梁玉堂：在民生银行成立的时候也有市场定位，也有自己的一套战略，就是民营、中小、高科技这七个字，至今记忆犹新。经过前五年的发展，民生银行的市场定位，我们当时体会到是有一些问题的，因为当时民营经济在国民经济中的比例还不是很大，民营企业还没有发展到一定的阶段，还不是很成熟，民生银行那时候也比较年轻，所以我们经营的前五年制定这种战略让我们“交了一些学费”，使我们曾经一度的不良资产把我们的13.8亿资本金吃掉了不少。当时为什么没有发展好，有市场方面的原因，也有民生银行自身成立的时间短，经验不足的原因。

第二个五年，民生银行走过的路就是和其它银行基本同质化。国有大银行能做什么我们也往里面做，那时候我们提出了“安全感”，有政府的背景、有国家的信誉做后盾，是不是资产质量会安全一些，所以我们第二个五年走了和其它银行同质化的道路，没有特色、没有差异化。在这五年的经营当中，民生银行有得有失。经营十年以后，我们发现跟其它银行进行竞争、进行拼搏，没有太多的优势。

民生银行董事长董文标：所以说，你作为一家商业机构，你要看到未来市场经济深化以后，它需要什么的一种银行制度，你创造什么样一种银行制度适应未来经济发展的要求。这就需要你要下决心，要面对方方面面的挑战，面对各种各样的困境。这种变革实际上都是一种利益的调整，一种观念思想方面都很重大的调整。这个是非常困难的，没有那么轻易的。

张玮娜：长期以来，包括中国民生银行在内的所有中资银行一直延续着总行、分行、支行的块状管理体制，有一种很生动的说法，在中国的银行内部，是客户经理绑架支行，支行绑架分行，分行又绑架总行。因为客户资源掌握在地方手里，同业间的竞争让客户经理们往往是抢到单再说。而国际上包括汇丰等主要商业银行所采用的，大都是以业务条线垂直管理的事业部体制，上世纪60年代，美国就开始了从以规模为中心到以客户为中心的事业部制尝试，这一管理体制70、80年代进入欧洲，98亚洲金融风暴后也在东南亚逐渐推广开来。尽管不少中国的银行已经意识到事业部制优于传统的总分行制，但真正下决心推行事业部制改革的却只有民生银行一家。民生银行董事长董文标也再次成为同业中的另类标志性人物。

一场自上而下的改革，一次利益的重新分配。2007年11月，当中国民生银行用最短的时间和最“强硬”的方式，将分行的部分骨干和信贷资源管理权上收到总行，组建事业部形态时，谁也无法断言这场“招招见血”改革的最终效果。