朱文晖：去过大超市买东西的人一定都知道沃尔玛，这个是全世界最大的零售连锁店。它其实又是非常神秘的。
因为沃尔玛从来不向世界开放它的内部管理体系，所以对做研究的人来说，这个现象也颇为令人费解。一位作者叫做查尔斯·费依曼，他就自己经过多年的研究，当然也是没有进入沃尔玛系统，终于写出了一本书，叫做《沃尔玛效应》。
《沃尔玛效应》其实是从全方位介绍了他认为沃尔玛是个什么样的状况。我们今天先看看他怎么介绍《沃尔玛效应》的。其实我们看到沃尔玛成立历史不长，它是1962年成立的，和很多百年老店、世界500强公司相比，它的历史其实才40多年。而且它是成立在美国不太发达，也可以说是比较落后的克林顿的家乡——阿肯色洲的安顿镇。到1990年为止的时候，这个沃尔玛在美国的影响还不是很大，因为它当时只有9家超级购物中心。但是十年之后2000年底的时候，它在美国一共有888家超级购物中心。
也就是说在这个90年代，它平均每个月就会开多少家店呢？平均每个月开7家店。沃尔玛不只是一家商店，一个大公司，或者是一种现象，因为它影响到了每个人的切身生活。他怎么评价《沃尔玛效应》的，说《沃尔玛效应》，当沃尔玛进入一个新领域的时候，开始卖各种食品、杂货，同时他们给客户带来了低价，又把附近的所有同类商品的价格全部压下来了。
《沃尔玛效应》是什么？它或者什么其他大商场，到小乡镇开始，会改变当地的购物习惯。对当地传统商业社区构成严重的威胁，它可以运用客户的力量，生活必需品的价格产生压制力量，同时使所谓的购物郊区化。
那么《沃尔玛效应》，其实我们看到在90年代以后的高速发展，又和另外一个名词——全球化应该说是分不开的。我们可以看到，沃尔玛是在全世界推行所谓全球供应链上最为彻底，也是最为成功的企业。一方面它是全球化的产物，同时它又是全球化的推手。
我们可以打一个比方来说，在过去几年最高峰的时候，沃尔玛其实每年从中国采购的商品超过200亿美元，而且我们看到这些商品大量流到了北美，特别是美国的各级超级市场。同时在这个方面我们又看到沃尔玛通过由销售端倒回过来又控制的一整条完整的生产链。所以这个生产链在这本书当中谈的最多的就是沃尔玛如何要求它的供应商不停地降价，因为沃尔玛的口号是“天天低价”。
所以我们看在“天天低价”的同时，给它的供应商带来大量的订单，但是他有大量的篇幅分析到，在不停地要求降价，每年都降价的同时是摧毁了供应商的品质要求。所以很多供应商随着与沃尔玛合作关系的加强，他们的品质是越来越低下，最终不得不离开美国，转移到最便宜的中国去生产，而且生产之后发现他们的产品的质量还是不停地走下坡路。
我想其实这也是某方面过去两年来，中国商品所出现的质量问题，在全世界引起巨大反弹的一个作用的制度性的原因。沃尔玛是非常、非常神秘的，所以其实我们看到从这本书当中所揭示的，只是从外围，从不同的，离开沃尔玛这个生态系统的人所提出的一些观点。我们也看到沃尔玛在非常成功的同时，用另外的资料来进行披露的话，2006年我的感觉上是沃尔玛可能已经走到了一个转折点，就是它可能是开始走下坡路了。
首先它对供应商的这种压榨，已经到了不能够再压榨的情况。因为再往下去就是产品的质量问题和产品的品质问题。另外在很多地方来说，其实沃尔玛的经营是不成功的。比如说它在美国、在墨西哥、在加拿大，它是非常成功的，是最大的零售商。但是它的消费者在比较偏重品质，比较看重商品经久耐用的欧洲地区、日本、韩国，它好像就有一些水土不服。我们也看到新闻，像在德国和韩国的沃尔玛就决定逐步地开始撤离。
就算在中国的经营，其实沃尔玛经营起来也不如它原来想象中的那么方便。因为沃尔玛一整套经营模式在美国可能比较适用，但是拿到中国来，如果说改良不够的话，就很难满足到中国日益增长的这种中产阶级的需求。
当然我们现在更为关注的是沃尔玛和中国的供应商的关系，到底是一种什么情况。其实我们现在看到像沃尔玛这种情况，刚才说的走下坡路，它也体现在和中国的采购关系方面。可能在过去两年当中，现在虽然还没有人作出这种证实，其实沃尔玛开始有意识地去分散在中国的采购。
我们也看到，在过去的十多年当中，沃尔玛的采购体系不光是在中国，它在全世界都有一个非常严密的体系。我们就关注到沃尔玛从过度依靠对中国采购，那么分散到全世界需要多长时间，另外一方面我们也很关心，就是中国的供应商它能不能够有效地去摆脱沃尔玛。
我们看到中国的很多供应商它在和沃尔玛有关系的同时，它也很美国其他大型的零售商有关系。但是对中国企业来说更为重要的就是他们一定要努力去开拓中国本土的市场。要把从沃尔玛那里学到的一系列生产链管理经验，和其他的这种相关的知识用到有效的去开拓中国的国内市场方面去。特别是把这种低价策略和中国传统的，在中国本土打滥帐的这种计较相应的结合起来。我想这个就是沃尔玛如果说它大规模的撤离中国，或者有效的减少对中国的采购之后，中国的供应企业要发展和生存的应对之道了。
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编辑：
张梅
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