解说：总投资额达四十多亿人民币，开发面积六十多万平方米的深圳红树湾项目，当时多家地产公司竞标该项目。

李康：我们当时华南公司的总资产在17个亿，净资产就更小了，流动性很差，所以你说一个总资产17个亿的公司，一下子要拿一个四十几个亿的这么一个项目，我们的流动资金，当时应该说才几千万，是不是很困难。

解说：由于深圳红树湾项目规模大，地理位置好，建成以后具有一定的品牌影响力，和丰厚的利益回报，同时拿下该项目有利于中信地产公司，在深圳更好地开拓业务，然而当时的华南集团由于实力有限，还没有足够的能力拿下该项目。

李康：但是实事求是，当时我们自己本身的能力很有限，所以在这个过程我们向总公司汇报，求助于总公司。当时我们总共这个从跟董事长汇报，到这个项目拿下来，大概不到一个月的时间，前前后后，到了签合同，所以如果没有王军董事长当时那么坚决，我们这个项目可能就拿不到，这个项目成为我们中信地产的一个增长点，也成为我们的一个品牌，现在叫中信红树湾，给我们带来了很丰厚的一个经济效益。

解说：红树湾项目的开发，让中信人感到房地产业的开发，确实要靠大量资金和人力资源的优化组合才能做大、做强。

李康：把原来的华南集团，把原来的深圳集团，中信房地产公司，还有国安的一部分，海南这些都整合为中信地产股份有限公司，就在2007年年底整合成功。整合前几家公司合起来的总资产，大概是150个亿左右，迅速扩张到今天我们的总资产，已经超过了500个亿，就是也就是说不到两年，大概在一年半的时间，我们的资产规模翻了两番，这是提升了我们的综合实力。

常振明：我们必须改变，另外，在这个改变的过程当中，也是需要整合，所以当时我们就提出这个创新，这个改革、创新，这个整合和发展八个字的方针。其实，这个前边六个字都是改革、创新和这个整合都是为了将来的发展，因为当时已经到了不能发展的地步。

解说：通过内部资源整合，明晰了合理的产业布局，于是，中信把开发重点放在了经济较为发达的一、二线城市。截止到目前，中信地产销售金额超过150亿元人民币，两年间业绩收入翻了两倍，更为重要的是通过整合资源，优化了人才队伍，充分调动了每一位员工的积极性。

李士林（中心公司常务董事副总经理）：人才的组合是当今研究企业可持续发展的，当然是项目，谁玩儿这项目？您得有这可持续发展的团队，您这团队就是组合，您得有这可持续发展的这力量，这力量哪来？人啊，得有他的发展的能力，这能力哪来？人啊。所以如何用好人才，发挥好人才，是你企业成功很重要的经验。

李康：如果房地产没有整合，我们在各个领域，各个企业都做点小小的房地产，可能我们会形成一个一盘散沙，那么整合之后会形成一个拳头，也就形成一个板块，形成一个拳头打出去。

孔丹（中信公司董事长）：我个人认为房地产，是中国经济增长的这个发动机，它有很强的带动作用，它又是在城镇化初期，它有各个社会不同消费层面的，不同的消费需求。而我们中信，我认为是一个很好的优势，我们有中信集团的品牌，人家是信得过的。

吴小莉：2008北京奥运会的成功举办，吸引着全世界尊敬的目光，鸟巢国家体育场让世界认识了一个崭新的北京，也成为了北京一张亮丽的名片。

在人们对于它一番惊叹之后，或许很少有人知道，鸟巢从它的招投标开始到建设再到运营，自始至终充满着戏剧性，也很少有人知道，中信人为鸟巢付出了多少的智慧和汗水，克服了多少的困难。

解说：2001年7月，北京申奥成功后，全球的目光聚焦北京，而奥运场馆的投标及建设工程吸引了全球顶级建筑商蜂拥而至，而中信公司在实现中国百年梦想面前，勇挑重担，争取为祖国再立新功。于是，它们把竞标的目光，锁定在国家体育馆“鸟巢”。

王军：特别我是坚决主张参加这个竞标，从公司来考虑，连管理带施工，这公司不能说是一个负担，但可能是一个将来很多方面是一个标志。

孔丹：那个时候，这个实际上，中信集团并不是一个很富裕的一个资金多么充裕的一个公司，在启动的时候应该我觉得，应该还是资金压力蛮大，我刚才不是说了，我们的银行所有的都不动，集中起来资金去解决银行，其他的行业都没动。可是那个时候我们还是做了这个鸟巢，这算一个很特殊的例外。

王军：这不是一个赔本做买卖，是个又有名又有利的，但我想是这么想，不管赔多少将来是公司的事情，必须得把这标给我拿下来。