丰田受挫，引发全球汽车产业重新布局。成也丰田，败也丰田。丰田之厄是否敲响了日本制造业的警钟？中国制造的契机与出路在哪里？

冯昭奎：今天我讲的题目是丰田的成功与失误副标题是，我们应该吸取那些经验教训。我不是汽车问题专家，也不会开车，如果就汽车谈汽车，不免是班门弄斧。但是作为一个研究日本技术问题的研究人员，那么我今天想谈四个问题，主要从技术的角度来谈四个问题。第一就是，丰田事件的影响，为什么这么大？第二就是从汽车生产特点来看丰田过去的成功经验。第三个问题是，丰田这次栽跟头的主要原因是什么，第四点就是我们应该吸取哪些经验和教训。

先讲这次丰田事件的影响为什么会这么大。我认为主要有三个原因。

第一个原因，丰田一直被认为是一个非常优秀的企业，丰田生产方式，被世界汽车业奉为楷模，在20世纪90年代，连美国的汽车业的企业都派人到丰田去取经，那么近年来在日本，不仅是汽车企业，包括其它行业的企业、组织、团体、政府、机关，也都来仿效丰田的所谓"改善"模式，所以就说，这么一个优秀的企业，怎么会出现这么严重的问题，而且反应又是那么迟钝，不老实交代，所以说令人感到是又缺德、又失去信用，又傲慢，态度傲慢，所以令人感到非常吃惊，跟人们一贯的对丰田印象是相去甚远、面目全非。这是第一个原因，就是为什么影响这么大。

第二个原因，就说丰田，刚才说了，超过美国，成为世界生产汽车企业的No.1，最大的企业，而且把前No.1，通用汽车公司给逼到破产的边缘。俗话说，树大招风，就是说你把人家给挤了，是不是，你的竞争对手，当然要抓住你的问题出气，杀杀你的威风，当然这也是可以理解的，一个竞争者的心理。

第三个原因，这次丰田出的问题的性质太恶劣，它不是什么汽车的玻璃窗漏雨水，或者是空调的性能不够好，不是这样的问题主要是在踏板上加油、刹车，这些地方都是很致命的问题出现。这是第一个问题，就是为什么丰田事件的影响这么大。

丰田模式创造了日本制造业雄起的奇迹，什么是丰田模式？为什么总是他们一再地让世界被征服？

第二个问题，就是从汽车生产的特点来看看丰田过去的成功经验。汽车生产有很多特点，我主要讲三点，第一个特点，汽车的零部件粗算起来超过了1000，细分的话，有两三万种零部件，那么这些零部件就需要有一大批，不是，不可能是丰田公司自己来制造，它有一大批优秀的中小企业来替它制造零部件，所以我觉得从我研究日本技术的一个体会，就是包括汽车在内，日本著名大企业，它在国际上为什么会有这么强大的竞争力，就是因为它有一大批非常优秀的中小企业来支持它。

我的印象最深得就是有这么一个很小的企业，十几个人，做磨刀石，他做磨刀石，开始他是切钢笔尖的封，因为大家现在不大用钢笔，用圆珠笔，钢笔尖有个缝，他就做这个事情，做这个事情之后，他就是说整个的小企业全体上上下下，就都迷上了一个切字，就是怎么样把这个产品切得更好，更精密，我说的这个公司，它已经能够做到15微米的这样一个薄的刀片，又很硬，它细到什么程度，就是你把一个头发丝拉直了，它可以从中间纵向的把头发丝劈成两片，它切开的这个，把这半导体材料切开了，它的切缝，你这个一片片离开，这个缝多宽，只有头发丝的几分之一，那材料就浪费得很少，所以。那就是说它在半导体切割技术的市场，一看世界各国，都觉得这个切割技术有利可图，都来，包括一些大公司，都来做这个半导体切割机，但是都竞争不过这个小小的公司，它能占到半导体切割机的70%，就整个市场的70%，就是这么一个优秀的企业。那么我讲这个例子就说什么呢？日本有千千万万这样的，一辈子就钻研一项很深的很细的技术，勤勤恳恳，默默无闻，就在那做好这个，一个专门技术。所以从车、铣、铇、磨，到电镀，到模具，都是非常出色。我想上面讲的是第一个特点。

那么汽车生产第二个特点是什么呢，它就是，优良产品，它都是靠反反复复的磨合过程磨出来的。上面说了汽车的零部件很多，但是要制造一部汽车，一定要把这两三万个零部件，很好地组装起来，衔接起来，配合起来，是不是，那么当然，电脑，或者是，也是由零部件组装成的，但是汽车跟电脑不一样，电脑比如说，我们很多年轻人，可以自己撺出一个电脑来，这买点零部件，那买点零件，给它撺出来，但是汽车不行，它两三万个零部件，你能拼起来，我就没听说，哪个年轻人说，弄两三万个汽车零部件，能撺出一部汽车来，那汽车开上马路，肯定是撞死人的，所以我想这个，就是说，美国麻省理工学院，还有哈佛大学，有精英学者，他们总结出来就是，制造业的产品，就是有两种类型，一种就是模块型，一种就是磨合型的，模块型就是我刚才说的，电脑，自行车，或者是现在电动自行车，甚至电视机，电视机我当初一个老同事，在最初，中国还没有电视机的时候，他就自己撺出一部电视机来，所以这种模块。

那么还有就是磨合型，磨合型不仅是包括汽车，比如高技术的零部件，比如液晶，液晶显示屏，它最初也应该说是磨合型，还有高精度的机床，机械设备，这些都是所谓磨合型的产品。所以这样就说，这些产品，它从设计开始，他就考虑，我设计出来的零部件，到时候能不能很好地衔接起来，那么设计，然后试制，然后生产，在试制过程当中，发现这些零部件不能很好地衔接起来，那我还得修，回过头来修改设计，所以说从设计，到试制，到生产，它需要不断地来回地磨合、调整，这就需要一个高度的组织能力，没有这样的组织能力，它是搞不好的。所以就说要成为什么企业，要不断磨合、高度协调的这样一个整体。

长期以来，丰田生产的汽车，之所以获得很高的信誉，就是因为丰田公司的管理者具有对从设计到试制到生产线上，一个高度的组织能力，这个公司既有优良素质，而且有团队精神的，而不是个人主义，是团队精神的从业人员，能够使各个不同零部件十分精确地契合到一起，这种相互磨合的能力。而且不仅是它的整装企业，它还跟零部件企业之间，也是一个不断地协调、磨合的这样一个合作关系。那么当然，丰田还特别重视对员工的培训和教育，你会碰到各种各样的问题，它把解决问题的方法，是吧，加以标准化，灌输到全体的职工当中去，形成整个组织能够迅速发现和解决问题的能力，所以丰田公司的职工，每年可以提出将近100万件合理化建议，那么管理层致力于怎么样，他们一个训条就是说，管理要把革新变成集体的知识，那么以上种种，都体现了什么呢，体现了丰田产品的质量、性能，特别质量的背后，是靠什么来支持呢，是人的因素。那就讲汽车生产的第二个特点，就是磨合型的产品。

汽车生产第三个产品，就是面对十分激烈的市场竞争，它就需要不断地改进车型，但是你要改一个车型，你的整个生产线，你都得变了，你是不是要重新建一条生产线，它不是这样，它是能够做到，一条生产线，我去参观过，一条生产线是不同的车型在那流，可能就是三四种不同的车型，同一生产线上就这样流，它就生产线精确到这个程度，它就不断地进行研发的投入。那么2007年度，日本丰田的研发费用是多少呢，是一万亿日元，一万亿日元是个什么概念呢？就说日本国家GDP，就是国内生产总值是500万亿日元，就说丰田一家公司的研发费用，相当于全国GDP的五百分之一，但是你设想一下，我们现在中国经济跟日本经济的GDP都差不多了，很快要赶上日本了，是吧，那么我们，同学们能不能找到，中国的一家企业，它一年的研发费用，能够达到一万亿日元，也就是大约粗算就是六七百亿人民币，如果在座的能举出这样一个企业的话，我当然是很高兴了。而且要注意，这里说的是研发费用，不是设备投资啊，设备投资，当然这个数目就更大了，所以它这个重视研发，这是丰田的一个优势所在。