不少银行已经意识到事业部制优于传统的总分行制

刘芳：中国的民企与国企之不同还有很多很多体现，国企有先天规模优势的同时，民企有的是更多的生机和活力。从2000年到2005年，民生银行用最传统的规模增长的方式完成了70％以上的年复合增长率，领先于同业；但最近这几年，公司的规模和贷款年复合增长率仅有23.7%和20.1%，规模增长在中型上市银行中最低，民生银行发展速度似乎放慢了。随之而来，人们就开始质疑增速放缓和民生此时开始的一系列改革有关，而其中事业部改革更是近来围绕民生银行最大的议题。这项看似不符合中国国情的改革有点儿像皇帝要整治各地诸侯，收揽大权，压抑地方。在创新改革超前于现实环境的情况下，民生如何在改革和现实之间找到平衡点？

刘芳：中国的银行在贷款前是爷爷，贷出去款了银行就成了孙子，这句话贴切刻画出中国特色的银行运作模式。还有一种更生动的说法，在中国的银行内部，是客户经理绑架支行，支行绑架分行，分行又绑架总行。因为客户资源掌握在地方手里，同业间的竞争让客户经理们往往是抢到单再说。这样一来业绩都是地方创造的，风险却要总行全额买单。最后，中国的总行们是天天坐在定时炸弹上，眼看着雪球越滚越大，这是传统中国银行的运作模式。

解说：长期以来，包括民生银行在内的所有中资银行一直延续着总行、分行、支行的块状管理体制，哪怕是最小的一个支行也是五脏俱全。而国际上包括汇丰等主要商业银行所采用的，大都是以业务条线垂直管理的事业部体制，上世纪60年代，美国就开始了从以规模为中心到以客户为中心的事业部制尝试，这一管理体制70、80年代进入欧洲，98亚洲金融风暴后也在东南亚逐渐推广开来，而在中国却一直难以实施。

董文标：这种高风险项目，原来中国银行，这种板块经营情况下，它是三级经营风险，是支行、分行，和总行，都在经历，但重头在支行，你比如像地产，地产就非常大的风险，风险系数最高的一种业务，地产金融，另外像能源金融，也是风险非常大的，能源你像煤炭，是不是？从1200块一下掉到200块，是不是？像石油，从140多美金一桶，掉到40多美金一桶，它风险非常大的，但是支行的话它的信息是最不对称的，那些人员，他的局限性，包括他的知识结构，知识准备，可能是最少的，但是他在经营这种风险，所以他就给银行带来很大的隐患。

解说：尽管不少银行已经意识到事业部制优于传统的总分行制，但真正下决心推行事业部制改革的却只有民生银行一家。董文标也再次成为同业中的另类标志性人物。

董文标：所以现在的话，我实质上是把这些高风险业务，给它变革为由三级经营改变为一级经营，由事业部来经营。

解说：一场自上而下的改革，一次利益的重新分配。2007年11月，当民生银行用最短的时间和最“强硬”的方式，将分行的部分骨干和信贷资源管理权上收到总行，组建事业部形态时，谁也无法断言这场“招招见血”改革的最终效果。

董文标：这是大势所趋，所有的，这个在国外已经证明它是最好的一种，最有效的，风险控制最完美的一种体制，为什么不能推呢？民生银行的话，员工比较年轻，另外更主要我们的特点，跟其他银行不一样的，人比较少，我现在只有两万多人，我一万三千多亿资产，一万多亿资产，只有两万人，所以这种模式我可以推，在同业有些同业中间，它由于人比较多，它所以它推这种模式的话，可能性是比较小的，所以我这种模式推了以后，也不一定你能拷贝下来的。

刘芳：有人可能会问，国际大行施行的模式就一定好吗？金融海啸之后，越来越多的人开始质疑华尔街的理念，特别是美国银行的风险管理。但有关风险，民生其实有一套十分有趣的理论。董文标形容为“垃圾分类”。金属是金属，塑料是塑料，有用的东西要和爆炸品分开，否则炸弹一旦引爆，随时都可能粉身碎骨。说穿了，就是风险管理需将资产分类，要分类就要了解大局，像分行以前那样什么都做的方法必须改变。

解说：民生银行的数据分析显示，排名前十的客户贷款比例占比30%，创造利润也是最大。如果银行集中精力全方位支持优质的客户，将有限的资金集中投给优质的资源，这样资金使用率达到最大，收益会比“眉毛胡子一把抓”要多。

董文标：比如説我地产金融，原来大概是这几百个亿是，分散在那些支行，分散在分行、支行，分散在客户经理手里面，现在我集中起来都在地产金融部，所以就规避了一大堆风险。

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